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原标题: 券商经纪业务需线上线下两条腿走路

来源:M88明升官网 | 时间:2018-08-18

  证券时报记者:随着证券交易佣金率的市场化,传统纯通道业务对经纪业务的利润贡献正不断下降。针对这种不利的局面,华西证券有什么好的应对举措?有无挖掘出经纪业务新的利润增长点?

  祖强:传统纯通道业务对经纪业务整体的利润贡献不断削弱,这是行业发展的必然。短期来讲,这对经纪业务、对利润会有一些影响。但从中长期来看,对经纪业务是有利的,它会加速促进经纪业务的深化与变革。

  经纪业务正逐步摆脱纯通道业务时代,经纪业务有了目前以金融产品销售为表现形式的财富管理,还有以融资融券、约定购回等为表现形式的资本中介等。这都将逐步把券商引向金融行业的本质,靠管理风险和更专业化的服务来获取利润,参与更大范围的竞争。

  目前,券商的客户类型较多,如果仅仅为他们提供通道业务服务,必然没有满足他们的需求。因此,仅以通道业务贡献来衡量他们的价值是非常狭隘的。证券公司只有通过精细化的分级分类和适当性管理,提供与其需求匹配的业务和产品,才能获取满足客户深层需求的收入来源,也才能够形成有价值的持续性收入。当然,我们也不会放弃在传统纯通道业务上继续深耕细作。

  华西证券的应对措施,可以概括为四个字——“守正出奇”。华西证券经纪业务的考核导向将从关注佣金收入的指标,逐步转变为考虑综合各项业务收入的“客户资产贡献率”指标体系,大力挖掘存量客户的纵向价值,获取客户最大的“钱包份额”,目前已初见成效。

  证券时报记者:与华西证券资源禀赋相比,贵公司经纪业务在业内拥有良好的口碑,而这在一定程度上依赖于经纪业务清晰的发展战略和实现路径,请您谈谈贵公司经纪业务的发展战略和实现路径分别是什么?

  祖强:华西证券经纪业务的发展一直在既定战略和路径下有节奏地进行,整个业务团队一直致力于将华西证券经纪业务带入国内一线经纪业务券商行列。经纪业务的战略和路径可概括为16个字,即“积累客户、改善结构、丰富产品、创造交易”,这四个方面具有一定的先后逻辑顺序。

  在日常的经纪业务管理过程中,在拓展业务、增加收入的同时,我们公司始终注重成本的管理,不断强化费用投入的有效性。从2007年开始的经纪业务全面预算管理,逐步过渡到这两年实施的弹性预算管理,应该说取得了非常好的成果,成本管控能力已成为华西证券经纪业务的主要竞争力之一。在行业指标排名中,华西证券的“成本管理能力”近年始终排在前位就能充分说明这一问题。

  我相信,随着下一步各项创新业务的发展和行业竞争整合力度的提高,成本管控能力的重要性将越来越凸显。

  证券时报记者:您能否详细介绍一下,近些年华西证券为实现经纪业务转型采取了哪些举措,并获得哪些成绩?在推动经纪业务转型过程中有哪些心得体会?

  祖强:华西证券应该是行业内最早提出经纪业务转型的券商之一,公司内部从2009年上半年即明确提出经纪业务要有步骤地从“团队+渠道”业务模式向“产品+服务”转型,并采取了一系列的具体转型举措。总体来说第一阶段为“弥补缺失”,第二阶段为“重构优势”。

  “弥补缺失”主要是弥补过去“客户服务”方面的缺失。在2009年之前,包括华西证券在内的很多券商关注重点在于

  ,在客户服务方面存在着或多或少的缺失。2009年中期,华西证券成立了以公司董事长、总裁、主管副总裁为领导、部分营业部总经理、相关部门负责人以及业务骨干为成员的公司级客户服务体系领导建设小组,重点规划和建设公司客户服务体系。经过一年多的努力,基本完成了公司“华彩人生”客户分级服务体系搭建、相关信息技术(IT)建设及呼叫中心(Call-Center)建设。这些工作为后续经纪业务的转型打下了良好的基础。

  “重建优势”是指建立以“产品”和“服务”为核心要素的组织架构和业务流程,真正实现经纪业务向“产品+服务”的转型,并持续优化,从而构建华西证券经纪业务的新优势。这个阶段挑战较大,一是国内无现成经验学习,二是投入资源多、建设周期长。该阶段涉及机制建立、组织架构调整、产品的丰富、适应新模式的投顾团队建设、IT系统建设、标准化服务流程建立和新模式下风控体系建设等,相当于重构商业模式。华西证券正处于此阶段,并初步取得了一些成效,经纪业务收入结构也正在改善。所有产品和服务的落地点在于必须有落实的人,在传统经纪业务低迷的这两年,华西证券不但留住了原有营销团队,并且成功实现从单一的股票交易向产品销售等综合业务转型。

  在此基础上,我们又用两到三年时间建立起了一支初具规模的投资顾问团队,这支团队是经纪业务从通道业务向财富管理转型的最终实现者。今年5月,投顾团队当月创造的收入已是支付成本的3倍,成为了经纪业务的利润中心。我们将加大对投顾业务的投入,促使该项业务成为经纪业务新的利润增长点。

  过去几年业务转型中,我也有些个人的体会。首先,在推动业务转型中,公司领导、业务骨干等人员观念转变是先导且尤为重要。这也是我们组织公司总部相关部门负责人、营业部总经理及业务骨干到加拿大、台湾地区、新加坡交流学习,并邀请北美市场相关证券专家到中国为员工进行培训的重要原因。

  其次,业务转型要择机而行。通常来说,业务转型的动力来自外在市场竞争压力和企业内生动力两方面,但来自外在压力的更多,因为外在压力可以促发企业危机感,而危机感往往是企业转型的重要动力。

  第三,业务转型是个系统工程,不可能一蹴而就。业务转型涉及团队观念转变、机制建立、组织调整、团队能力提升、IT系统建立、产品服务要素整合以及有效的风控体系建设等,不可能一蹴而就。并且在战略确定了之后,能否成功还有很多不同层次的东西需要精细化运作。

  最后,业务转型不能盲动且不应急于放弃公司原有优势,资源禀赋相对不足的券商更需要注意这一点。华西证券与大券商相比,没有太多的机会去试错,因此必须保持原来的优势为业务转型提供时间和空间。

  我们的经纪业务有两个核心能力,一是经纪业务自上而下高效的执行能力,二是执行过程中超强的纠错能力。这两个能力保证了华西证券经纪业务战略的成功实施,形成华西证券经纪业务的软实力。

  证券时报记者:您对经纪业务很有自己的想法,包括对经纪业务未来的发展路径。在您的构思中,华西证券及行业未来的竞争格局将是什么样的?

  祖强:未来经纪业务行业格局将出现分化和集中。所谓“分化”是指将分化出一批具有特色的经纪业务券商,比如业务优势特征明显的券商、网络经纪商等;所谓“集中”是指经纪业务的客户和收入规模行业集中度越来越高。

  我相信只要在公司经纪业务既定战略和路径下,坚持稳步有节奏地发展,未来华西证券经纪业务的客户结构和收入结构将得到明显改善,形成华西证券自有特色的经纪业务,并在市场上继续占有一席之地。

  证券时报记者:随着非现场开户业务的推行、营业部轻型化的变革及网络金融的兴起,传统网点作用正在弱化,缺点也暴露了出来。作为着眼布局全国的券商,您能否结合华西证券自身的情况,分析一下证券公司在当前市场环境中应该如何进行网点布局?

  祖强:华西证券一方面强化和优化“实体”网点渠道布局,另一方面也正在积极探索网络渠道建设,线上线下两条腿走路。

  对于实体网点“渠道”方面,以“轻型营业部”来深耕和巩固西部根据地,以“中心营业部+轻型营业部”来合理布局除西部以外的其他地区。同时,随着网点扩张及公司管理模式变革,未来将分化为多家区域性的分公司,对全国网点进行管理。

  另外,华西证券也在积极打造互联网金融平台,把更多标准化的金融产品销售和服务通过互联网来实现,形成实体渠道和网络渠道相结合,并实现优势互补,在一定程度上构建华西证券经纪业务的渠道优势。

  总而言之,未来的经纪业务应该是线上线下两条腿走路:“线上标准化互联网金融平台”+“线下个性化专业投资顾问服务”。